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中國管理培訓的前景


  培訓是喚醒對象的自覺,洗腦是訓練對象的盲從。凡是煽動情緒化追隨、鼓動非理性狂熱、造成感染性氣場、適度貶損嘲諷聽眾以強化自己的權威等手段,都屬于常見的洗腦術。企業實踐者應該懂得:任何學習最終都是自學;任何培訓最終都是自治。

  管理學誕生之初,咨詢和培訓便如影隨形。科學管理的創始人泰羅,其正式身份就是咨詢培訓師;管理學體系的構建者法約爾在退休后,也把一腔熱血獻給了培 訓事業。如果了解管理學誕生時期泰羅的“賠錢賺吆喝”,法約爾在管理教育方面的宏偉設想與實踐,就不難看出在管理學科誕生階段,培訓與學術的“親密關 系”。

  然而唇齒相依的同時,難免咬了舌頭或者崩了牙齒。無論在西方還是在中國,管理學一直存在一個問題,學術與實踐如何對接?在管理學的發展過程中,學者、 咨詢培訓工作者、企業實踐者之間的摩擦不斷。這種摩擦在今日中國已經出現了嚴重的問題—中國的管理學研究與實際需要的距離越來越大;而中國的管理培訓出現 了越來越多的“天橋把式”和“江湖游醫”。分析其中的來龍去脈既有利于管理學在中國的縱深發展,也有利于企業的轉型與變革。此類問題如何解決,是真正的管 理學“前沿”。

  在西方:交鋒與共榮

  教育與實踐之天然矛盾? 管理教育與管理實踐的對接本就是一個全世界的難題。上世紀50年代,福特基金會資助的戈登和豪威爾報告,以及卡內基基金會資助的皮爾森報告,都尖銳地指出 商學院未能承擔起訓練、培養管理者的重任。當時的批評認為,商學院過于強調職業教育,而忽視了人文和科學兩大方面的基本素質培養,用支離破碎的具體知識限 制了管理者未來的成長。

  到了上世紀八十年代,批評卻反了過來。1988年美國大學商學院協會組織的調查指出,商學院中定量研究和心理學、社會學教學內容劇增,大批沒有工商業 背景的學者從事工商管理教育。講授管理的教授不懂實際管理,從事實務的經理看不懂管理論文,這成為工商教育的通病。重視實務的明茨伯格干脆寫了一本《要 MBA還是要經理人》,對工商教育極盡奚落調侃。

  對接難題的癥結在于管理領域的分工。管理學者、咨詢培訓師、企業經營者,這三種人的志趣不同、發展各異。學者的目標是學術建樹;培訓師的目標是打動實 踐者的心靈;實踐者的目標是企業發展。例如,面對同樣一個產品滯銷的案例,學者感興趣的是能否在理論上挑戰現有的營銷學說;培訓師感興趣的是企業是否愿意 花大錢訓練推銷人員;經理人首先考慮的是資金回籠和周轉等問題。正是由于立場的不同,經營者會覺得學者的分析論證遠水不解近渴,站著說話腰不疼;學者覺得 經營者是頭痛醫頭、腳痛醫腳,應激反應代替了理性思維;而且雙方都對培訓師信不過。培訓師則一方面嘲笑學者是書呆子,一方面把經營者當冤大頭。三者的矛盾 幾乎是必然的。

  英國的管理學家厄威克曾經尖銳地批評過學術與實踐的“雙軌制”,將它們稱為“兩條不相交的軌道”—實踐需要的是可預測未來的水晶球,學界卻在精心構建 象牙塔。實際上,厄威克的批評還不完全,培訓師存在同樣問題,因為他們首先考慮的是培訓收益而不是服務對象的需要—曾經風靡全球的“流程再造”使哈默和錢 皮一度風光無限,賺了大錢,然而接受再造培訓的企業至少有半數以上慘遭滑鐵盧。

  抵牾尚“可容忍” 在管理實踐領域有崇高聲望的德魯克一直受到學院派的排擠。彼得斯曾經說,他在斯坦福上學時,沒有一位學者在課堂上提到德魯克的名字。彼得斯可能言過其實, 但德魯克不入學界法眼是事實。德魯克從歐洲來到新大陸[11.24 1.26% 股吧 研報]后就無法進入一流學校,直到名聲大震后也沒有得到一流商學院的青睞,學界始終把他看作“記者”與“作家”。而在理論研究上具有重大貢獻的西蒙,作為 諾貝爾獎獲得者卻從未在管理實踐中施展過功力。實踐領域的人們很有可能認為,西蒙這樣的學者只能玩國際象棋。

  有些大師對學院派的鄙視,以及學院派對大師淺薄的嘲弄,形成了形形色色的交鋒。再進一步,不同學校對待管理實踐的態度也有差別。追求“人氣”和社會聲 望的哈佛商學院,對于貼近實踐要寬厚得多;追求“名氣”和學術聲望的普林斯頓大學,干脆就不成立商學院(當然,也不成立法學院)。以咨詢和培訓出名的德魯 克、戴明游離于知名學府之外,而以學術出名的卡內基-梅隆學派在實踐界幾乎沒有聲音。

  當然,西方的管理學發展積淀要比中國厚實,所以學者、培訓師、經營者盡管互相貶低,但起碼可以采用共同術語,能夠進行職業對話。例如,德魯克雖然受到 學院派的排斥,但沒有人把他看作“外行”,還影響著學院派的研究注意力。反過來,身在學院、從來不做咨詢的學者馬奇,拿著小說和劇本講授領導力課程,其授 課方式卻影響到管理咨詢和培訓領域。

  西方的管理學術與實踐盡管存在隔膜,卻依然能夠互相影響、互相滲透,他們的抵牾尚在業界“可容忍”的范圍。用一個不一定恰當的比喻:以征服現實世界的 亞歷山大為一端,以漫游思想夢境的第歐根尼為另一端,雙方確實不搭界,但亞歷山大和第歐根尼兩人卻能夠以思想對現實的挑戰和現實對思想的敬意,做到共存共 榮。

  中國的亂象與出路

  然而中國的問題不同于歐美。如果說西方是分工不同造成的問題,而在中國則是分裂造成的問題。如果說分工會產生隔閡,那么分裂則會催生大量的江湖游醫。

  江湖化的管理學界 中國已經有了眾多的商學院,有了數量龐大的管理學教授隊伍,但教授們的主要精力放在學術,特別是官方的考核指標和聘任標準方面—用中國數據驗證西方理論, 聚焦各類頂尖期刊和官方項目,在管理實踐領域基本上沒有影響。更重要的是,管理培訓師幾乎不看這些東西。因此,在西方通過咨詢和培訓能夠進入企業的管理研 究成果,在中國基本上不存在。

  有人認為,中國的商學院也給企業提供了大量咨詢服務。但仔細考察就會發現,中國商學院能夠給企業提供的咨詢和培訓,大量屬于非管理性質的具體技術方 案,以經濟、會計、金融等內容居多,真正涉及管理的極少。而關于人力資源、領導力、組織變革等方面的培訓基本上不是商學院進行的。

  與此同時,中國大學教師的選留、考核、培養、晉升制度,導致中國管理學界很難形成真正的學術共同體。在大學教授中,既有從事真正的學術性研究的圈子, 也有琢磨政策動向、揣摩文件和領導意圖的圈子,不同“圈子”之間缺乏規范的學術交流,很難形成嚴格的學術對話,使學者隊伍也出現了“江湖化”現象。某大學 校長以網絡語言講演引起轟動就是一例。不可否認,演講能力、親民姿態確有必要性,但當一個大學校長以充滿網絡俚語和“段子”的講演把畢業生送向社會的時 候,只有煽情而沒有對學術的敬畏,只有媚俗而沒有厚重的教養,就有可能把大學變成說相聲的天橋。單純看口才和包袱逗哏,郭德綱要超過大多數的教授。這就給 商學院的培訓提出了一個尖銳的問題:是知識和思維訓練,還是段子和相聲娛樂?

  另一方面,由于中國的具體國情,西方理論大都“水土不服”。如何使普適性的管理學理論與中國的具體情境相結合,一直是困擾國內教授們的難題。一批學者 一直在從事“中國式管理”(以曾仕強為代表)或“東方管理學”的研究,試圖以西方式的科學方法解讀中國社會的實際情境,但這種努力尚未脫離學術軌道。

  野路子的管理培訓 正是商學院的這種現狀,促使社會培訓師走上了另一條道路,即管理培訓的非學術化。如果說以彼得斯為代表的西方洗腦式培訓,在洗腦時還要以管理學的基本知識 為基礎(湯姆。彼得斯畢竟在斯坦福大學受過科班管理教育,而且他在揶揄學院派時并不否定管理學術),那么中國的洗腦式培訓連“離經叛道”都算不上,因為這 種培訓師基本上不掌握正規的“經”和“道”,只是一種江湖野路子。

  大量的民間管理培訓讀本是仿照戴爾。卡內基的心靈雞湯,或基于國情的國學啟蒙,常常流于粗制濫造甚至誤人子弟。有些知名培訓師連演講大師卡內基和鋼鐵 大王卡內基都分不清,把二者混同為一人;有些人連國學是什么都不知道,所講內容不超出傳統的蒙童讀物水平,甚至把孔孟老莊達摩惠能一鍋煮,根本沒有傳統學 術的基礎,江湖游醫變成了全科名醫。這種培訓靠的是駕馭會場、誘導聽眾的能力,而不是靠管理知識和思維訓練。

  在我看來,“國學”之所以能熱起來,是因為多數人已經不大知道國學是什么了。從現在講國學的實際情況看,真正從事國學研究的學者反而很難適應,因為真 正的國學需要從最基礎的常識講起,否則就說不明白。如果讓陳寅恪復生給今天的企業家講學,估計他那種嚴密考證的講授會把大部分聽眾嚇跑。現在一批講國學的 “培訓大師”基本就是介紹簡單的文史常識,而并非學理上的深入探究。以《論語》和《道德經》為例,語錄體名言警句如果沒有具體的情境分析,基本上可以“放 之四海而皆準”。只要有出色的表達能力,哪怕沒有研究也可以講得有聲有色。這種現狀,使脫離了相關研究的國學培訓可以大行其道。

  “吸鼻煙”式的市場需求 當然,管理領域“江湖游醫”叢生的本質原因,在于中國存在著巨大的江湖市場。三十年的改革開放,使一批中小企業“野蠻成長”。經過痛苦轉型做大做強的企 業,自身經歷就足以構成一部內涵豐富的管理教科書。而那些至今還在生存線上掙扎的中小企業,面對環境的巨大變化常常胸中無數、手中無招。這些中小企業是最 需要管理培訓的主兒。然而,這批企業從創立到發展,一直沒有走上規范化管理的道路。當初的起步乃至現在的轉型,主要是靠外部環境提供的機遇。這些企業家對 政策變化的嗅覺靈敏度遠遠高于對市場變化的感知,對黨政領導人和主管部門的熟悉程度遠遠高于對自身組織的了解。他們是弄潮兒而不是游泳健將。正規的管理培 訓要練蛙泳的基本功,這對于他們來說不但刀下見不了菜,而且近乎無用。以往成功的經驗和失敗的教訓都使他們更重視潮流和悟性,不重視嚴密的邏輯和精致的管 理。江湖式培訓正好能夠適應他們這種需要。即便起不到真正的作用,也會使他們增強信心并“感到”某種鼓舞。他們需要的培訓,是吸了鼻煙打出一個噴嚏的感 受,這是學院式教授難以提供的。

  同西方相比,中國未能形成管理學的學術共同體(主要表現為評價標準非學術化,跟風式的機會主義),培訓缺乏學術支撐(學者和培訓師兩個群體之間斷 裂)。企業家的成長道路差異,使面向中小企業的培訓難以滲透學術內容。這些問題,會對中國的管理培訓帶來比較長期的負面影響。

  辨識培訓和江湖游醫

  企業家在接受培訓時,如何辨識真正的培訓和江湖游醫?真正的培訓會啟動受眾自身的思維,而江湖游醫則會把自己的醫術說得天花亂墜,竭力使你相信他。西 方的培訓名家如彼得。德魯克和查爾斯。漢迪,都是盡力啟發受眾思考,增進他們的自治能力;而傳銷者進行的洗腦則不允許受眾反問和質疑。如果受眾只需要答案 或者希望大師傳授現成的技能,正好會給江湖游醫推銷所謂的“靈丹妙藥”提供了機會。

  當受眾需要薩滿時,自然就會出現跳大神的巫師。厄威克被人稱為“顧問中的顧問”,就得益于他的咨詢公司獨到的培訓方法。當厄威克給服務對象進行咨詢 時,必須同步進行培訓,以保證所有的管理工作都靠自身力量實施。厄威克說:“作為顧問,真正唯一值得去做的工作是教育或教會客戶及其下屬人員自己能進行更 好的管理。不光是授人以魚,重要的是授人以漁。”培訓是喚醒對象的自覺,洗腦是訓練對象的盲從。凡是煽動情緒化追隨、鼓動非理性狂熱、造成感染性氣場、適 度貶損嘲諷聽眾以強化自己的權威等手段,都屬于常見的洗腦術。企業實踐者應該懂得,任何學習最終都是自學;任何培訓最終都是自治。

  明確分工,恪盡職守 有人認為,沒有管理經驗的學者從事管理教育是問題的根本,所以出路在于研究者要有管理實踐。這種說法貌似有理,其實不然。這等于讓勞模做報告,把學術研究 降低到經驗介紹層次;讓學者下班組,把快刀斬亂麻的實際操作變成抽絲剝繭的理論分析,其結果是整體降低兩個群體的水平。這是錯位,不是進步。

  中國長期存在著“粗分工”的傳統,甚至在某種意義上排斥分工而美化自給自足。如果過于強調管理學術界“接地氣”,則有可能“降檔次”。任何一個國家, 必須有少量的學者游離于實踐之上,同樣有大量草根進不了學術圈子。這不是社會地位差別,而是社會分工差別。第歐根尼式的人物是社會進步的風景線;默默勞作 的大眾是社會發展的基石,沒有二者的游離就沒有真正的學術。中國管理的真正進步需要明確界定學者、培訓師、經營者的各自職守,各盡其職。

  培育學術共同體 作為學者,需要通過教育改革,促進學術共同體的形成。這個學術共同體,需要有真正的研究者,用馬奇的話來說,要能夠發現并研究“有意思的題目”,其中少量 人能夠起到引領學術發展的作用。沒有這樣的研究,中國的管理學就只能跟隨在西方身后,用中國數據驗證西方理論。對于這種學者,不求其研究“有用處”,只求 其研究“有意思”。就像愛因斯坦,只提出相對論,不設計反應堆。這種研究基本上不能采用團隊方式,更不能靠項目推動,唯一的動力就是學術追求。

  但中國現行的高校和研究機構體制,非但沒有這種學者的出頭之地,甚至沒有這種學者的立足之地。在中國,相當多的人都知道彼得。圣吉的《第五項修煉》, 但不要忘了,如果沒有阿吉里斯等人對組織學習理論的持續研究,圣吉的學習型組織很有可能就會流于江湖術。多數企業家不讀阿吉里斯的書,因為有太多的專業術 語,太繁瑣的分析論證。而圣吉把它簡化通俗了。圣吉和阿吉里斯之間具有共同語言,能夠進行學術對話。對于阿吉里斯的組織學習理論,人們不能要求直接用它來 改進管理,它所需要的是對管理中的問題給予學術解釋,這種解釋是經營者自己無法完成的。再例如,清代考據學的豐碩成果對中國古代典籍進行了系統整理,正是 這種考據,使后來的康有為能夠利用它寫出《新學偽經考》鼓動變法。沒有前面的考據學為基礎,后來的戊戌變法就缺乏思想根基。

  大量的普通學者在進行研究的同時從事管理咨詢和培訓。以西方為例,從馬奇到阿吉里斯再到圣吉,形成了一個學者過渡帶。他們同屬于一個學術共同體,但職 責有所不同,有的偏于研究,有的偏于培訓,都具有相應的研究基礎。這種共同體形成的書面標志,是教材的體系化。中國現有的管理學教材普遍存在嚴重的碎片化 現象,是一種管理知識的雜拌沙拉,有的甚至存在著邏輯沖突,而這正是相應隊伍碎片化造成的。能夠做到渾然一體,意味著學科邊界和學術語言的一致性。對于培 訓師來說,除了有厚實的學術底子外,還要注重受眾的需求。純學者不要求其有高超的演講能力,但培訓師必須有能夠吸引聽眾的表達和闡釋。現在那些野路子的江 湖培訓師,盡管他們所講的內容不敢恭維,但口才和吸引力值得借鑒。湯姆。彼得斯的盛名就與他的演講能力有直接關系。

  目前中國管理培訓的亂象是時代使然。1980年代的賣方市場時期,再怎么強調產品質量也收效甚微,而90年代轉變為買方市場后,企業開始自覺狠抓產品 質量。曾幾何時,溫州的劣質鞋行銷全國,然而后來溫州人自己焚燒銷毀劣質鞋。原因無他,市場力量使然。如今,在企業從向資源要效益轉變為向管理要效益的轉 型中,誰能在管理培訓上走在前列,誰就可能在今后贏得更大的發展空間。

 

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