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企業的人才資本管理


  本文要談的IPO,不是首次公開募股發行( Initial Public Offering),而是將人才資本投入轉化成企業的人才資產,進而為組織創造績效與價值。而人才資本所探討的對象,并非企業中的全體人力,而是指不易被 遞補取代、具市場獨特性,以及具備組織所需要的核心能力并能展現績效的員工...

  若在搜尋網站中鍵入IPO,搜尋到的結果可能是“國際采購中心”( International Purchasing Office)或是一般較常聽到的“首次公開募股發行” (Initial Public Offering)。另外,IPO還可解釋為Input-Process-Output,即所謂的投入-轉化-產出,也就是一般管理循環中價值創造的過 程。投入的部分可能是原料、資本、或是人力,而經過企業中不同流程或制度之轉化,其產出可能是對企業有形或無形的價值貢獻,例如:整體的營運績效表現或創 新的智慧資產。本文將以人才資本(Human Capital)為投入的部分,來探討企業如何通過“投入-轉化-產出”的IPO思維,將人才資本投入轉化成企業的人才資產,進而為組織創造績效與價值。

  人才資本的特性

  人才資本所探討的對象,并非企業中的全體人力,而是指不易被遞補取代、具市場獨特性,以及具備組織所需要的核心能力并能展現績效的員工。人,是組織戰 略制定及執行的主體,人才資本(例如知識、能力、人脈、創意或經驗等)不僅能為組織解決問題,更是組織創造績效或創新價值的來源。

  人才資本的不穩定性

  相對于其它資本,人才資本對組織而言是不具穩定性的。人才資本由于具備對組織貢獻的潛在價值,因此具有市場優越性,好的人才是大家所共同爭取的。另一 方面,由于人才資本的主體是具有自由意志的人,他們可能因不同的目的或價值觀而隨時離開組織。所以對企業而言,提高人才資本IPO時,必須考慮人才的需 求,并通過共享的企業愿景、具市場競爭力的獎酬制度、及雙贏的職涯發展計劃以吸引及留住人才,進而達成組織目標。例如:Google為留住人才,提倡公司 的創新文化,每位員工有20%可自主支配的時間,讓工程師自由發想、研究其有興趣的主題,這項管理創舉不僅使Google的創新點子源源不絕,公司也因此 得到人才價值的最大實現。

  人才資本的可增值性

  全球公認的杰出首席執行官——通用電氣前總裁杰克‧ 韋爾奇曾說:“發掘、考核及培養人才,占我所有時間的60%~70%,這是贏的關鍵。”人才資本是一種可以通過長期投資而增加價值的資本,通過有計劃的長 期投資及人才發展,組織可以持續轉化人才資本成為達到組織目標核心能力的來源,以維持企業之競爭力。

  所以,人才資本不同于人力,單從人力的角度來看,將忽略員工為組織創造價值的角色,而這些價值卻常是企業永續經營及提升競爭力的來源。人才資本對組織而言,應是一種可以增值的資本,通過轉化階段中對各項人才管理制度的投資,其投資報酬率是可觀的。

  人才資本IPO的價值

  人才資本IPO的重要產出主要是來自無形人才資產的價值創造(Value Creation),例如:通過創新的想法、技術或見解而發展出的新穎產品、服務或商機。這些無形資產常是組織競爭力的來源,因為它和一般有形的金融資產 或實體資產不同的是:它難以被競爭對手模仿或取得。例如在網絡時代的競爭中,創新的人才所帶來的價值更是競爭對手很難跟上的。

  為了確保人才資本的投入可以帶來較高的IPO報酬率,在人才資本IPO的轉化設計及執行時必須連結企業的經營戰撗,因為轉化的過程即是一種組織人才發 展的選擇、傳達及創造的過程。所以,企業除了一般的技術產品訓練外,也必須通過組織文化(例如價值觀、態度或認知)及核心能力(例如知識技能或行為展現) 的設定,搭配相關的人才管理及發展制度來確保企業持續擁有組織發展所需要的人才。

  在當前知識經濟或創意經濟的時代,人才不只是企業永續經營的基礎,更是創新商機或創造價值的來源。為了確保吸引及留住企業所需要的人才,并提升人才資 本IPO所帶來的價值,企業要牢牢把握人才資本的不穩定但可以增值的特性,并通過規劃執行人才資本轉化的相關人才管理措施,確保組織持續擁有為企業創造價 值的人才。

 

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